2. UBICARME: La ASTRONOMÍA RAZONABLE de las ORGANIZACIONES

Triángulo NEP de la Calidad Total de Servicio

Estemos en un Planeta 1.0 que enseña o en un Planeta 2.0 que aprende, damos vueltas continuamente: nuestra organización gira continuamente sobre sí misma, a mayor o menor velocidad, en torno a su eje de rotación. Pero… ¿Cuál es este eje de rotación? La Calidad Total de Servicio. Lograr unos clientes satisfechos es el eje motriz que orienta y dirige las actuaciones de la organización. Y en nuestro planeta vamos a tener dos tipos de clientes: sus habitantes (aquellos compañeros sobre los que proyectamos los outputs resultantes de aportar nuestro trabajo) y aquellos visitantes que, desde el Sol, nos vienen a visitar con mayor o menor frecuencia para adquirir nuestros productos y/o servicios. Y estos clientes, tanto unos como otros, van a ser quienes determinen nuestro grado de calidad de servicio alcanzado. ¿Por qué? Porque si aquello que perciben recibir de nosotros no supera lo que esperan para satisfacer sus necesidades, tendremos un cliente insatisfecho. Fijémonos por tanto que tenemos tres unidades de medida altamente subjetivas para la evaluación del nivel de excelencia logrado. En primer lugar, lo que cree necesitar. En segundo lugar, lo que espera recibir. Y en tercer y último lugar, lo que percibe recibir. Son los tres vértices del Triángulo NEP de la Calidad de Servicio: Necesidades, Expectativas y Percepciones.

NECESITO QUE…Cuando nuestro cliente nos dice «necesito que…» es el momento de escucharle activamente y con atención. Seguramente, nos aportará información valiosísima acerca las percepciones que tiene acerca de sus necesidades. Y esta información nos ayudará a definir con exactitud qué cree necesitar y por tanto, qué debemos ofrecerle para satisfacer dicha necesidad. Tan importante es lo que necesita, como lo que cree necesitar. Y es que, según en qué tipo de necesidades, teniendo una dimensión objetiva, predomina en ellas la percepción subjetiva, es decir, lo que cree necesitar el cliente. Recientemente, se han publicado unas cifras altamente reveladoras acerca de la creación de necesidades aparentes, sobredimensionadas en nuestros mercados de la salud pública. En relación a la Gripe A y atendiendo las informaciones provenientes desde la propia Organización Mundial de la Salud, España reservó a Roche 37M de dosis de Tamiflu para proteger al 40% de nuestra población con un coste previsto aproximado de 260M€. Esta epidemia le ha reportado al sector farmacéutico unos beneficios de 15.000 M€. Cada dosis de vacuna patentada (como por ejemplo, la ya citada Tamiflu) ha tenido un precio de mercado de 7,3 €/dosis. Si se hubieran producidos fármacos genéricos el coste unitario por dosis de vacuna no hubiera superado los 0,7€. Pero no siempre las necesidades aparentes acaban convirtiéndose en necesidades reales. Ante la evolución posterior que tuvo la epidemia de Gripe A, España, después de hacer sus primeras reservas a Roche, adquirió únicamente 13M de dosis de Tamiflu (por un valor aproximado de 90M€) de los 37M de dosis reservadas inicialmente. Viendo que no eran necesarias, anuló el pedido de los 24M de dosis restantes. Además, de los 13 M de dosis adquiridas, únicamente se han llegado a aplicar 3M de dosis, es decir, 1 de cada 10 previstas. Teniendo en cuenta esta evolución de la epidemia entre la población potencialmente expuesta, ¿qué papel han jugado Novartis, Glaxo Smith Kline, Astra Zeneca, Sanofi Pasteur o Roche en la generación de una percepción de necesidad sanitaria prioritaria e imperiosa por parte de los Gobiernos?

ESPERO QUE…Del «necesito que…» extraemos información acerca de la necesidad percibida de nuestro cliente. Además, podemos deducir lo que espera recibir, sus expectativas. Y digo deducir porque con frecuencia las expectativas no suelen explicitarse, verbalizarse. Acostumbran a ser tácitas, viven implícitas en la percepción de necesidad que se tiene. El cliente no nos dice lo que espera de nosotros, simplemente lo espera. A Charles Revson (Fundador de Revlon) se le atribuye la siguiente frase: «En las fábricas hacemos cosméticos, en las tiendas vendemos esperanzas». Y ninguna persona adquiere un producto cosmético pidiendo el elixir de la eterna juventud. Debe tenerse en cuenta que el producto o servicio recibido por nuestro cliente puede ajustarse en mayor o menor medida a lo que esperaba recibir, es decir, el motivo que justificó su decisión de compra.

CREO HABER RECIBIDO…
Del «necesito que…» deducimos un «espero que…» a partir del cual ofrecemos nuestro producto o servicio a nuestro cliente. Pero este producto o servicio será evaluado por nuestro cliente bajo el tamiz de sus percepciones. No importará tanto el producto o servicio objetivamente ofrecido y recibido, como el producto o servicio subjetivamente percibido y experimentado. Así pues, dos clientes a los que objetivamente se les presta idéntico servicio pueden experimentar dos percepciones diferentes acerca de la calidad y adecuación del mismo.

Nuestro Triángulo NEP de la Excelencia en la Calidad de Servicio concluye que la satisfacción (o insatisfacción) de nuestro cliente es la distancia existente entre su experiencia percibida con nuestro producto o servicio y sus expectativas, en relación a unas necesidades subjetivamente percibidas. Por tanto, no debe sorprendernos que un mismo producto o servicio genere a la vez clientes satisfechos y clientes insatisfechos.

¿Cuándo tendremos un Cliente Insatisfecho? Nuestro cliente experimentará insatisfacción con nuestro producto o servicio si, atendiendo a lo que cree necesitar, lo que percibe recibir es menor que lo esperado. Frecuentes en los Planetas 1.0 (hasta que los abandonan por una mejor alternativa de mercado), los clientes insatisfechos muestran la incapacidad de la organización para ofrecerles soluciones ajustadas a lo que necesitan y equilibradas entre lo que esperan y perciben recibir. Y un cliente insatisfecho es un cliente perdido. Y un cliente perdido obliga a la función comercial de la organización a captar otro nuevo para compensar su pérdida, con el coste de oportunidad que ello supone con respecto a los recursos no invertidos en la tarea continua de fidelización del fondo de comercio. Conseguir un cliente nuevo es 5 veces más caro que conservar uno que ya forma parte del fondo de comercio corporativo. Además, un cliente insatisfecho se convierte en el peor de nuestros prescriptores: dará a conocer su insatisfacción a unas 15 o 20 personas.

¿Cuándo tendremos un Cliente Satisfecho? Nuestro cliente experimentará satisfacción con nuestro producto o servicio si, atendiendo a lo que cree necesitar, lo que percibe recibir es mayor que lo esperado. Frecuentes en los Planetas 2.0, los clientes satisfechos muestran la capacidad de la organización para ofrecerles justo lo que necesitan, existiendo sintonía entre lo que esperan y perciben recibir. Y un cliente satisfecho es un cliente fidelizado. Y un cliente fidelizado se convertirá, antes o después, en nuestro mejor prescriptor, en un inmejorable canal de captación de nuevos clientes, un modo eficiente de rentabilizar la función comercial en nuestros mercados. A lo largo del tiempo, un cliente satisfecho comentará su satisfacción con nuestra organización a un grupo de entre 3 y 5 personas.

Sabemos ya que la Excelencia en la Calidad de Servicio constituye el eje de rotación en torno al que giran nuestros planetas. Pero… ¿cuál es la fuerza motriz que moviliza a los planetas sobre su eje?