CLIENTE SATISFECHO

CLIENTE INSATISFECHO

2. UBICARME: La ASTRONOMÍA RAZONABLE de las ORGANIZACIONES

Triángulo NEP de la Calidad Total de Servicio

Estemos en un Planeta 1.0 que enseña o en un Planeta 2.0 que aprende, damos vueltas continuamente: nuestra organización gira continuamente sobre sí misma, a mayor o menor velocidad, en torno a su eje de rotación. Pero… ¿Cuál es este eje de rotación? La Calidad Total de Servicio. Lograr unos clientes satisfechos es el eje motriz que orienta y dirige las actuaciones de la organización. Y en nuestro planeta vamos a tener dos tipos de clientes: sus habitantes (aquellos compañeros sobre los que proyectamos los outputs resultantes de aportar nuestro trabajo) y aquellos visitantes que, desde el Sol, nos vienen a visitar con mayor o menor frecuencia para adquirir nuestros productos y/o servicios. Y estos clientes, tanto unos como otros, van a ser quienes determinen nuestro grado de calidad de servicio alcanzado. ¿Por qué? Porque si aquello que perciben recibir de nosotros no supera lo que esperan para satisfacer sus necesidades, tendremos un cliente insatisfecho. Fijémonos por tanto que tenemos tres unidades de medida altamente subjetivas para la evaluación del nivel de excelencia logrado. En primer lugar, lo que cree necesitar. En segundo lugar, lo que espera recibir. Y en tercer y último lugar, lo que percibe recibir. Son los tres vértices del Triángulo NEP de la Calidad de Servicio: Necesidades, Expectativas y Percepciones.

NECESITO QUE…Cuando nuestro cliente nos dice «necesito que…» es el momento de escucharle activamente y con atención. Seguramente, nos aportará información valiosísima acerca las percepciones que tiene acerca de sus necesidades. Y esta información nos ayudará a definir con exactitud qué cree necesitar y por tanto, qué debemos ofrecerle para satisfacer dicha necesidad. Tan importante es lo que necesita, como lo que cree necesitar. Y es que, según en qué tipo de necesidades, teniendo una dimensión objetiva, predomina en ellas la percepción subjetiva, es decir, lo que cree necesitar el cliente. Recientemente, se han publicado unas cifras altamente reveladoras acerca de la creación de necesidades aparentes, sobredimensionadas en nuestros mercados de la salud pública. En relación a la Gripe A y atendiendo las informaciones provenientes desde la propia Organización Mundial de la Salud, España reservó a Roche 37M de dosis de Tamiflu para proteger al 40% de nuestra población con un coste previsto aproximado de 260M€. Esta epidemia le ha reportado al sector farmacéutico unos beneficios de 15.000 M€. Cada dosis de vacuna patentada (como por ejemplo, la ya citada Tamiflu) ha tenido un precio de mercado de 7,3 €/dosis. Si se hubieran producidos fármacos genéricos el coste unitario por dosis de vacuna no hubiera superado los 0,7€. Pero no siempre las necesidades aparentes acaban convirtiéndose en necesidades reales. Ante la evolución posterior que tuvo la epidemia de Gripe A, España, después de hacer sus primeras reservas a Roche, adquirió únicamente 13M de dosis de Tamiflu (por un valor aproximado de 90M€) de los 37M de dosis reservadas inicialmente. Viendo que no eran necesarias, anuló el pedido de los 24M de dosis restantes. Además, de los 13 M de dosis adquiridas, únicamente se han llegado a aplicar 3M de dosis, es decir, 1 de cada 10 previstas. Teniendo en cuenta esta evolución de la epidemia entre la población potencialmente expuesta, ¿qué papel han jugado Novartis, Glaxo Smith Kline, Astra Zeneca, Sanofi Pasteur o Roche en la generación de una percepción de necesidad sanitaria prioritaria e imperiosa por parte de los Gobiernos?

ESPERO QUE…Del «necesito que…» extraemos información acerca de la necesidad percibida de nuestro cliente. Además, podemos deducir lo que espera recibir, sus expectativas. Y digo deducir porque con frecuencia las expectativas no suelen explicitarse, verbalizarse. Acostumbran a ser tácitas, viven implícitas en la percepción de necesidad que se tiene. El cliente no nos dice lo que espera de nosotros, simplemente lo espera. A Charles Revson (Fundador de Revlon) se le atribuye la siguiente frase: «En las fábricas hacemos cosméticos, en las tiendas vendemos esperanzas». Y ninguna persona adquiere un producto cosmético pidiendo el elixir de la eterna juventud. Debe tenerse en cuenta que el producto o servicio recibido por nuestro cliente puede ajustarse en mayor o menor medida a lo que esperaba recibir, es decir, el motivo que justificó su decisión de compra.

CREO HABER RECIBIDO…
Del «necesito que…» deducimos un «espero que…» a partir del cual ofrecemos nuestro producto o servicio a nuestro cliente. Pero este producto o servicio será evaluado por nuestro cliente bajo el tamiz de sus percepciones. No importará tanto el producto o servicio objetivamente ofrecido y recibido, como el producto o servicio subjetivamente percibido y experimentado. Así pues, dos clientes a los que objetivamente se les presta idéntico servicio pueden experimentar dos percepciones diferentes acerca de la calidad y adecuación del mismo.

Nuestro Triángulo NEP de la Excelencia en la Calidad de Servicio concluye que la satisfacción (o insatisfacción) de nuestro cliente es la distancia existente entre su experiencia percibida con nuestro producto o servicio y sus expectativas, en relación a unas necesidades subjetivamente percibidas. Por tanto, no debe sorprendernos que un mismo producto o servicio genere a la vez clientes satisfechos y clientes insatisfechos.

¿Cuándo tendremos un Cliente Insatisfecho? Nuestro cliente experimentará insatisfacción con nuestro producto o servicio si, atendiendo a lo que cree necesitar, lo que percibe recibir es menor que lo esperado. Frecuentes en los Planetas 1.0 (hasta que los abandonan por una mejor alternativa de mercado), los clientes insatisfechos muestran la incapacidad de la organización para ofrecerles soluciones ajustadas a lo que necesitan y equilibradas entre lo que esperan y perciben recibir. Y un cliente insatisfecho es un cliente perdido. Y un cliente perdido obliga a la función comercial de la organización a captar otro nuevo para compensar su pérdida, con el coste de oportunidad que ello supone con respecto a los recursos no invertidos en la tarea continua de fidelización del fondo de comercio. Conseguir un cliente nuevo es 5 veces más caro que conservar uno que ya forma parte del fondo de comercio corporativo. Además, un cliente insatisfecho se convierte en el peor de nuestros prescriptores: dará a conocer su insatisfacción a unas 15 o 20 personas.

¿Cuándo tendremos un Cliente Satisfecho? Nuestro cliente experimentará satisfacción con nuestro producto o servicio si, atendiendo a lo que cree necesitar, lo que percibe recibir es mayor que lo esperado. Frecuentes en los Planetas 2.0, los clientes satisfechos muestran la capacidad de la organización para ofrecerles justo lo que necesitan, existiendo sintonía entre lo que esperan y perciben recibir. Y un cliente satisfecho es un cliente fidelizado. Y un cliente fidelizado se convertirá, antes o después, en nuestro mejor prescriptor, en un inmejorable canal de captación de nuevos clientes, un modo eficiente de rentabilizar la función comercial en nuestros mercados. A lo largo del tiempo, un cliente satisfecho comentará su satisfacción con nuestra organización a un grupo de entre 3 y 5 personas.

Sabemos ya que la Excelencia en la Calidad de Servicio constituye el eje de rotación en torno al que giran nuestros planetas. Pero… ¿cuál es la fuerza motriz que moviliza a los planetas sobre su eje?

1. UBICARME: La ASTRONOMÍA RAZONABLE de las ORGANIZACIONES

¿Planeta 1.0 vs. Planeta 2.0?

«No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer». Con esta frase Steve Jobs (Presidente de Apple) pone el acento en la necesidad de las empresas de invertir en Capital Humano competente en la autogestión de su propio valor añadido en el entorno de una cultura organizacional predispuesta a aprender y dispuesta al cambio generado por y desde las personas que la integran. Pero no siempre es este el ecosistema organizacional en el que nos desarrollamos. Como en nuestro Sistema Solar en el que ninguno de sus planetas es igual, no todas las organizaciones empresariales son iguales. No en todas las organizaciones que orbitan alrededor del mercado encontramos unas condiciones ecológicas proclives a la generación y desarrollo sostenible de vida. Como el mercado para las organizaciones, la energía generada por la luz solar sustenta casi todas las formas de vida y nos condiciona climáticamente. Nuestros mercados deciden la presencia o ausencia de inclemencias metereológicas en nuestras compañías. Y no todas nuestras compañías toleran del mismo modo tales inclemencias: o colaboramos en una organización inteligente que aprende a desarrollar un ecosistema de vida sostenible nutriéndose de las personas que la componen y la rodean u obedecemos en una organización que, creyendo disfrutar de un ecosistema favorable, focaliza su atención en enseñarlo y no en aprender para mejorarlo. Sólo enseña y siempre enseña lo mismo. Impermeable a los cambios. Hermética a la mejora ajena. Y todo ello en la época en que, como nos recuerda Pilar Jericó (TopTen Management Spain y TopTen Speakers Spain), «el mejor golfista del mundo es negro, el mejor rapero es blanco […] o Suiza gana la Copa América de vela cuando no tiene costas…».

¿PLANETAS 1.0? Como Neptuno, hay organizaciones que, orbitando muy alejadas del mercado, son planetas helados, compañías gaseosas en las que palpita un Core Business poco denso en relación a su tamaño, a su dimensión empresarial. Con una temperatura en su superficie de -218ºC ofrecen una ecología incompatible con la vida. Desde la cúspide de una pirámide organizativa muy elevada, con frecuencia excesivamente elevada, la dirección estratégica de la compañía permanece alejada de lo que acontece en sus mercados. Su miopía crónica les impide detectar las señales del exterior. No hay indicios del Sol, no llegan noticias del mercado. Y ya se sabe: «No news, good new». Pero no es así. Si no hay Sol, no hay fotosíntesis. Y si no hay fotosíntesis los modelos de negocio de estas empresas acaban adoleciendo de una progresiva asintonía solar que inexorablemente conduce a cuentas de explotación que incurren en pérdidas. No se genera nueva savia corporativa revitalizadora. No hay vida sostenible. Son organizaciones que se agotan en sí mismas, que mueren por intentar sobrevivir alejadas de la energía vital proporcionada por los grupos de interés de sus mercados y que le invitan a cambiar. Pero ya decía Keynes (Economista 1883-1946) que «la mayor dificultad del mundo no está en que las personas acepten nuevas ideas, sino en hacerles olvidar las viejas». Son los Planetas 1.0: quien se asoma a ellos sólo puede leerlos, sólo puede escucharlos. En ellos no cabe la interacción, no cabe la bidireccionalidad en las comunicaciones. Dice el profesor Javier Fernández Aguado (Cofundador de MindValue, profesor de IESE y TopTen Management Spain) que «quién vende siempre lo mismo y del mismo modo, dejará de venderlo». Si no se invoca el cambio, no hay progreso posible, no mejora retadora en el horizonte. Ni horizonte nuevo a alcanzar cada día. En el trayecto hacia la muerte anunciada de estos planetas, las crónicas acostumbran a contarnos la proliferación de círculos viciosos de retroalimentación negativa que acontecen en las personas que habitan en ellos: la asintonía solar enfría aún más la ya helada superficie empresarial. Empeoran aún más las condiciones de vida y por tanto, disminuyen las probabilidades de supervivencia. En este inhóspito escenario organizacional, sus habitantes sobreviven en una atmósfera de toxicidad emocional creciente que les conduce a sobrevivir insatisfechos. En el aire se respira miedo, desilusión, desconfianza e inseguridad. ¿Para qué colocar una lupa que amplifique el rayo solar si no llegará a ser percibido desde la cúspide del planeta? ¿Para qué volver a intentarlo si el autismo cósmico corporativo siempre lo ha impedido? Quizás aludiendo a situaciones similares a estas nos dice el profesor Javier Fernández Aguado que «las organizaciones empresariales pueden ser el camino para la felicidad de las personas, pero también pueden convertirse en potros de tortura».

¿PLANETAS 2.0? En cambio, existen otros planetas (como la Tierra) más densos respecto de su tamaño y que, aunque elípticamente, orbitan a un distancia prudencial del Sol, la necesaria. Así, tenemos organizaciones cuyas propiedades físicas e historia geológica, les han permitido ser planetas en los que se conoce la existencia de vida. Presentan una ecología compatible con la vida. Para estas compañías, su mercado es la estrella espectral situada en el epicentro del sistema del que forman parte. Y es justamente por esto que, huyendo de pirámides propias del Pleistoceno más remoto, adoptan una forma aplanada, es decir, se han adaptado orgánica y funcionalmente de tal forma que la luz solar alcance a todos los rincones de la empresa. ¿Selección natural darwiniana? Sin pirámide y por tanto, sin cúspide organizativa, la dirección estratégica de estas compañías están conectadas con lo que acontece en sus mercados de referencia, detectando cualquier señal del exterior. Hay Sol y llegan noticias del mercado: «News, good new». Y ya sabemos que si hay Sol, hay fotosíntesis. Y habiendo fotosíntesis, los modelos de negocio de estas empresas acaban gozando de la necesaria sintonía solar conducente a cuentas de explotación que no incurran en pérdidas. Generándose constantemente nueva savia corporativa revitalizadora, hay vida sostenible. Son organizaciones que, con la permeabilidad debida a sus stakeholders, ya no sólo digieren el cambio, sino que lo generan, lo proponen: el cambio brota, emerge. Escribió un día Goethe (Poeta 1749-1832): «Trata a un hombre tal y como es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe ser». Son los Planetas 2.0: quien se asoma a ellos, además de leerlos y escucharlos, puede participar activamente en la escritura. Se construye participativamente a través de la interacción y de la comunicación bidireccional. No debe extrañarnos por tanto que en su seno proliferen círculos virtuosos de retroalimentación positiva que acontecen en las personas que habitan en ellos: la sintonía solar calienta adecuadamente la superficie empresarial, mejorando las condiciones de vida y por tanto, potenciando la sostenibilidad del sistema. En este acogedor escenario organizacional, sus habitantes viven en una atmósfera de estabilidad y crecimiento emocional que les conduce a la satisfacción. En el aire se respira ilusión, confianza y seguridad. ¿Cuántas lupas colocamos para amplificar los rayos solares de tal forma que sean todos percibidos? ¿Cuándo volveremos a intentarlo para reducir a 0 las dioptrías corporativas? ¿Qué importancia tiene nuestra orientación actitudinal para la sostenibilidad de las organizaciones? Recientemente Bill Gates (Cofundador de Microsoft) dijo que «si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría».

¿En qué tipo de organización empresarial trabajamos? ¿Habito un Planeta 1.0? ¿El de los simios? O al contrario, ¿habito un Planeta 2.0? Este primer macro-parámetro localizador determinará la naturaleza del valor añadido que aportamos y, lo que es más importante, podamos llegar a aportar en un futuro a la cadena de valor corporativa.

Pero, sea cual sea el planeta que habitemos... ¿cuál es su eje de rotación?